Autossabotagem também pode parecer competência

Quando falamos em autossabotagem, é comum pensarmos em comportamentos que parecem claramente prejudiciais: alguém que procrastina, abandona projetos importantes, evita uma conversa necessária ou continua repetindo escolhas que sabe que lhe trazem consequências negativas. Mas, ao longo dos anos trabalhando com desenvolvimento humano e acompanhando pessoas em processos de coaching, fui percebendo que nem sempre a autossabotagem se apresenta de uma forma tão evidente. Às vezes, ela aparece justamente a partir de características das quais nos orgulhamos e que, durante muito tempo, nos ajudaram a crescer.

Ela pode estar na pessoa extremamente competente, que entrega sempre acima do esperado, mas tem dificuldade de reconhecer quando aquilo que fez já está suficientemente bom para o objetivo que precisa cumprir. Pode aparecer em quem assume responsabilidades demais e está sempre disponível para os outros; em quem sente necessidade de acompanhar tudo de perto e dificilmente deixa algum detalhe escapar; em quem antecipa problemas; em quem tem enorme capacidade de análise; ou em quem estabelece uma meta, alcança e, antes mesmo de comemorar, já está pensando na próxima.

Nada disso é, por si só, um problema. Pelo contrário. Muitas dessas características foram importantes para nos trazer até aqui e provavelmente foram reconhecidas e valorizadas pelas pessoas ao nosso redor. Talvez por isso seja tão difícil perceber quando começam a nos custar caro.

Não acredito que a pergunta mais interessante seja se determinada característica é boa ou ruim. Prefiro perguntar: quando ela aparece? Em que contexto? Com que intensidade? O que ela nos oferece naquele momento? E, principalmente, a que custo?

Uma força amplia nossas possibilidades. Quando começa a reduzi-las, talvez seja hora de olhar para ela com mais atenção.

Foi por esse caminho que o conceito dos sabotadores, desenvolvido por Shirzad Chamine, passou a fazer sentido no meu trabalho. Utilizo esse modelo como uma lente de autoconhecimento dentro dos processos de coaching, nunca como diagnóstico ou como uma maneira de colocar pessoas em caixas.

Chamine apresenta o Crítico, ou Juiz, como o sabotador central e universal. É aquele que encontra falhas em nós, nos outros e nas circunstâncias e que pode ativar outros nove padrões, chamados de sabotadores cúmplices: Insistente, Hiper-Realizador, Prestativo, Hiper-Racional, Esquivo, Inquieto, Hiper-Vigilante, Controlador e Vítima.

Essa distinção é importante porque não estamos falando de dez características independentes que aparecem isoladamente. O Crítico atravessa esse funcionamento e pode se associar de maneiras diferentes aos demais padrões. Na vida real, esses sabotadores também podem se combinar numa mesma situação, e é justamente por isso que me interessa menos descobrir em qual “caixa” alguém se encaixa e mais compreender o que acontece com aquela pessoa diante das situações concretas da sua vida.

Os nomes ajudam porque nos permitem reconhecer maneiras recorrentes de pensar e responder. O cuidado começa quando o nome deixa de ser uma referência e se transforma em identidade: “Eu sou Controlador”, “eu sou Vítima”, “eu sou Hiper-Racional”.

Prefiro pensar de outra maneira: em determinadas situações, esse padrão aparece em mim.

A diferença parece pequena, mas muda o lugar de onde observamos o comportamento. Se concluo que “sou assim”, parece que estou descrevendo algo definitivo sobre quem sou. Quando percebo que, diante de determinadas circunstâncias, tendo a responder de determinada maneira, começo a criar algum espaço entre mim e aquela resposta. E é nesse espaço que uma escolha diferente pode começar a existir.

Foi justamente por perceber a importância desse espaço que comecei a incorporar o trabalho com os sabotadores à maneira como conduzo meus processos de coaching.

Entre saber o caminho e conseguir percorrê-lo

Coaching é um processo estruturado, com início, meio e fim, construído em torno de objetivos definidos pelo cliente. Trabalhamos para compreender onde a pessoa está, onde deseja chegar, quais recursos possui, o que precisa desenvolver, que escolhas precisa fazer e quais ações podem aproximá-la desse objetivo.

Com o tempo, porém, comecei a perceber algo que se tornou muito importante para a minha forma de trabalhar. Nem sempre o principal obstáculo estava na falta de clareza sobre o que precisava ser feito. Muitas vezes, a pessoa já sabia racionalmente o que deveria fazer. O trabalho começa a ganhar profundidade quando conseguimos compreender o que acontece entre saber o caminho e conseguir percorrê-lo.

Vamos pegar um exemplo simples. Alguém quer emagrecer e consegue construir um caminho bastante lógico: procurar um nutricionista, reorganizar a alimentação, incluir atividade física, acompanhar os resultados. Só que saber quais são os passos não significa necessariamente realizá-los. A pessoa decide procurar o profissional e não procura. Começa uma mudança e interrompe. Retoma e abandona novamente. A pergunta, então, deixa de ser apenas “qual é o próximo passo?” e passa a incluir “o que está acontecendo entre aquilo que você diz querer e o momento em que precisa agir nessa direção?”.

O mesmo acontece em transições de carreira. Já acompanhei mulheres extremamente competentes, experientes e reconhecidas em suas áreas que decidiram construir um novo caminho profissional. Estudavam, faziam cursos, buscavam mais conhecimento e, ainda assim, nunca se consideravam suficientemente preparadas para começar. Quando chegava o momento de se expor, gravar um vídeo, oferecer um trabalho ou se apresentar de uma maneira diferente daquela em que já eram reconhecidas, travavam.

Era possível acrescentar mais uma ação ao planejamento: “grave um vídeo”. Mas, se o que estava dificultando aquela ação era justamente um padrão de perfeccionismo que dizia que o primeiro vídeo já precisava ser excelente, simplesmente colocar “gravar vídeo” na lista não resolvia o que acontecia entre a intenção e a ação.

Foi nesse espaço que o trabalho com os padrões de autossabotagem começou a ganhar importância para mim. Não para investigar clinicamente a história daquela pessoa nem para transformar coaching em psicoterapia, mas para compreender, dentro do objetivo que estávamos trabalhando, o que acontecia quando ela tentava avançar. Em que momento recuava? O que imaginava que poderia acontecer? O que aquela resposta lhe oferecia naquele momento? E qual era o preço que aparecia depois?

Essa compreensão não substitui a ação. Ela ajuda a construir ações mais conscientes e conectadas à realidade daquela pessoa.

E há outra coisa importante: coaching não significa necessariamente fazer o cliente chegar mais rapidamente ao objetivo que trouxe na primeira sessão. Às vezes, o próprio processo mostra que aquele objetivo precisa ser revisto.

Acompanhei um executivo que me procurou depois de receber uma proposta profissional muito atraente. Ele já ocupava uma posição de liderança em uma empresa onde estava estabelecido e recebeu de outra organização uma proposta para exercer função semelhante, com uma remuneração consideravelmente maior. Ficou bastante empolgado e me contratou para ajudá-lo a pavimentar aquela mudança com mais segurança.

Só que, quando começamos o processo, fomos ampliando a análise. Olhamos para seu perfil, seus padrões de autossabotagem, seus valores e suas âncoras de carreira. Qualidade de vida apareceu como seu valor mais importante e, quando trabalhamos as âncoras, estilo de vida também ocupou uma posição central.

Aquilo mudou a pergunta.

Na empresa em que estava, ele tinha autonomia e flexibilidade. Conseguia conciliar a carreira com outros projetos e interesses que também eram muito importantes para ele. A nova empresa pagaria muito mais, mas possuía uma estrutura bastante tradicional, com horários rígidos e uma expectativa de dedicação que reduziria significativamente essa liberdade.

Quando colocou tudo isso na mesma equação, percebeu que estava olhando principalmente para o aumento salarial e deixando de fora justamente aspectos que tinham enorme peso na vida que queria ter. Ao final daquela reflexão, disse algo muito próximo de: “Patrícia, que besteira eu ia fazer. Eu ia ganhar mais, mas a que preço?”

A decisão dele foi permanecer. A partir da clareza que construiu, abriu novas conversas na empresa em que já trabalhava e conseguiu melhorar suas condições sem abrir mão daquilo que havia reconhecido como importante.

Gosto desse exemplo porque ele mostra algo essencial sobre coaching. O objetivo não é empurrar alguém na direção de uma meta previamente declarada. Às vezes, o trabalho é justamente ajudar a pessoa a olhar melhor para a meta antes de começar a correr em direção a ela. O cliente pode chegar dizendo “quero ir para lá” e, durante o processo, perceber que aquilo que realmente deseja construir pede outra direção.

Autoconhecimento, nesse contexto, não é um fim em si mesmo. Ele está a serviço de escolhas mais conscientes e de objetivos que façam sentido para aquela pessoa.

Quando nossas forças começam a ocupar espaço demais

Pense numa profissional competente que deseja crescer na carreira, sabe que precisa participar mais das reuniões, mas permanece em silêncio justamente quando está diante de pessoas que considera mais importantes. Olhando de fora, alguém poderia concluir simplesmente que lhe falta segurança. Quando olhamos mais de perto, porém, pode existir uma sequência inteira acontecendo.

O Crítico pode estar presente nessa conversa interna e acionar diferentes padrões. O Hiper-Vigilante antecipa possíveis julgamentos: “E se eu falar alguma coisa errada?”. O Insistente aumenta a exigência: se for falar, precisa ser impecável. O Hiper-Realizador pode colocar em jogo algo ainda maior: “E se um erro fizer com que deixem de me considerar tão competente quanto imaginam?”. Diante de toda essa tensão, o Esquivo encontra uma saída que oferece alívio imediato: melhor não falar.

Naquele momento, funciona. Ninguém questiona, ninguém discorda e nenhum erro fica exposto. Mais tarde, porém, aquela profissional pode receber justamente o feedback de que precisa se posicionar mais para crescer. O silêncio diminuiu o risco imediato, mas também pode diminuir possibilidades futuras.

O Insistente é um bom exemplo de como uma força pode perder flexibilidade. Pessoas com esse padrão costumam valorizar qualidade, organização, excelência e padrões elevados. Não vejo razão para combater nenhuma dessas características. A dificuldade começa quando fazer bem deixa de ser suficiente e surge a exigência de fazer perfeitamente; quando o erro deixa de ser uma informação sobre alguma coisa que pode ser melhorada e começa a ser interpretado como evidência de incompetência.

O Crítico participa dessa conversa. A voz interna não diz apenas “quero fazer bem”. Pode começar a dizer “ainda não está bom”, “você deveria ter feito melhor”, “não pode errar”. E existe uma armadilha importante aí: a pessoa pode acreditar que precisa dessa cobrança para continuar tendo um bom desempenho.

É daí que surge uma pergunta que encontro muitas vezes: “Se eu diminuir minha cobrança, não vou me acomodar? Não vou me tornar medíocre?”

Trabalhar o perfeccionismo não significa defender que tudo seja feito de qualquer maneira. Existem situações em que precisão e rigor são fundamentais. A questão é perceber se a exigência está ajudando a construir excelência ou impedindo que a pessoa caminhe porque qualquer resultado que ainda não seja excelente parece insuficiente.

É aí que aparecem aquelas profissionais que querem mudar de carreira, mas não conseguem começar porque comparam seu primeiro movimento com o resultado de alguém que está naquele caminho há dez anos. Conhecem todos os próprios bastidores — dúvidas, tentativas, erros, inseguranças — e do outro enxergam principalmente o resultado que chegou até elas.

Costumo usar com meus clientes a imagem de uma escada. Imagine que você esteja na base e queira chegar ao vigésimo degrau. O vigésimo é importante porque mostra a direção. Mas, se você está na base, a pergunta prática não é como saltar diretamente para o vigésimo. É como chegar ao primeiro. Quando estiver nele, poderá construir o movimento seguinte.

Parece óbvio quando falamos de uma escada, mas muitas vezes fazemos exatamente o contrário conosco. Exigimos no primeiro vídeo a desenvoltura de quem já gravou centenas. Queremos começar uma nova profissão com a mesma segurança que levamos anos para construir na anterior. A exigência de fazer muito bem pode acabar impedindo justamente a experiência necessária para aprender a fazer melhor.

O Hiper-Realizador toca numa questão parecida, mas por outro caminho. Se, no Insistente, existe uma preocupação muito forte com fazer certo e fazer bem, no Hiper-Realizador o resultado pode começar a se misturar com a percepção do próprio valor. A conquista traz satisfação e reconhecimento, mas logo aparece outra referência, outra meta, outro lugar ao qual seria preciso chegar.

Lembro-me de uma profissional extremamente competente, dinâmica e orientada para resultados. Atingia metas, mobilizava as pessoas ao redor e era reconhecida pela capacidade de fazer acontecer. Quando alcançava alguma coisa, sentia orgulho, recebia os elogios, mas permanecia pouco tempo naquela conquista. Sua atenção já estava na próxima.

Em determinado momento, a empresa começou a enxergá-la como alguém que poderia futuramente ocupar uma posição executiva muito mais ampla. Para quem olhava de fora, parecia o caminho natural. Se ela era tão competente, por que não desejar o cargo seguinte?

Só que ela não desejava.

Como as pessoas ao redor começaram a interpretar aquela resistência como medo, ela própria passou a se perguntar se não estaria fugindo de um desafio. Quando aprofundamos a conversa e olhamos para aquilo que valorizava na carreira, surgiu outra possibilidade. Parte importante de sua satisfação vinha de dominar profundamente o que fazia, ser reconhecida por aquela competência e enxergar de maneira concreta os resultados que produzia. Uma função executiva mais ampla exigiria outro tipo de atuação.

A pergunta deixou de ser apenas “será que estou com medo?” e passou a incluir “eu realmente quero isso?”.

As duas perguntas podiam coexistir. Também era legítimo investigar quanto havia de desconforto em deixar um território no qual sua competência estava comprovada e entrar em outro no qual precisaria aprender novamente. Mas era igualmente importante não transformar toda recusa a uma promoção em medo. Crescimento profissional não significa necessariamente desejar o próximo cargo da hierarquia.

Esse exemplo também mostra algo que observo no Hiper-Realizador: a pessoa pode trabalhar intensamente para demonstrar competência e, ao mesmo tempo, evitar situações nas quais essa competência ainda não esteja garantida. Quando uma parte importante da identidade está ligada ao desempenho, voltar a ser iniciante pode ser desconfortável.

Já acompanhei pessoas tão identificadas com sua capacidade de realização que, quando começamos a olhar para os excessos desse padrão, receberam a reflexão quase como uma proposta para que deixassem de ser ambiciosas. Como se existissem apenas duas possibilidades: ter “sangue nos olhos” ou tornarem-se acomodadas.

É uma falsa escolha. O trabalho não é retirar a capacidade de realização. É ampliar a identidade para que a pessoa consiga existir também para além daquilo que realiza. Ela pode desejar crescer sem transformar cada resultado numa medida do próprio valor. Pode conquistar e celebrar, produzir e descansar, ser ambiciosa e, ainda assim, reconhecer que nem todo espaço da vida precisa se transformar em desempenho.

Essa lógica das falsas escolhas aparece em vários sabotadores. Ou sou exigente ou me torno medíocre. Ou estou disponível para todos ou sou egoísta. Ou controlo ou tudo dará errado. Ou uso a razão ou me torno emocional demais. Muitas vezes, desenvolvimento não significa abandonar uma característica. Significa descobrir que ela não precisa ser nossa única maneira de responder.

Isso fica muito claro no Prestativo.

Ajudar é uma qualidade importante. Estar disponível, perceber as necessidades das pessoas e construir relações de confiança também. A dificuldade começa quando ajudar deixa de ser uma escolha e passa a ser uma maneira de evitar o desconforto de dizer não, frustrar alguém ou correr o risco de não ser aprovado.

Vejo isso com frequência no desenvolvimento de lideranças. Muitos profissionais chegam à liderança depois de terem sido reconhecidos por sua competência técnica e descobrem que responder pelo desenvolvimento de outras pessoas exige um repertório diferente daquele que utilizavam quando respondiam principalmente pelo próprio trabalho. É possível — e desejável — continuar sendo acessível, colaborativo e humano. Mas uma liderança humana também inclui feedback, limites, critérios, cobranças necessárias e conversas que nem sempre serão agradáveis.

O problema não está em querer exercer uma liderança humanizada. Está em confundir humanidade com ausência de limites ou com a necessidade de ser sempre agradável. Um líder pode ouvir, acolher, procurar compreender e respeitar genuinamente as pessoas e, ao mesmo tempo, dizer não, apontar algo que precisa ser melhorado ou tomar uma decisão que alguém não gostaria de ouvir.

O Crítico pode participar dessa dinâmica por meio da avaliação que imaginamos que o outro fará de nós: “Se eu disser não, vão me achar egoísta”; “Se eu fizer essa cobrança, minha equipe pode deixar de gostar de mim”. O Prestativo encontra então uma maneira de diminuir esse risco: ajudar, assumir, facilitar, dizer sim.

Já acompanhei um profissional muito sobrecarregado que fazia uma quantidade significativa de atividades que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Havia nele um desejo genuíno de ajudar, mas, quando começamos a observar melhor, percebemos que Prestativo e Controlador se encontravam ali. Fazer pelo outro ajudava a sustentar a imagem do “líder bacana e acessível” que ele desejava ser e, ao mesmo tempo, lhe dava a segurança de que as coisas seriam feitas da maneira que considerava correta.

Essa combinação é interessante. Às vezes dizemos que queremos uma equipe autônoma, mas temos dificuldade de sustentar o desconforto necessário para que a autonomia seja construída.

Gosto de pensar numa criança aprendendo a comer sozinha. Se o único objetivo for terminar rapidamente a refeição e evitar sujeira, provavelmente será mais eficiente um adulto segurar a colher. Mas, se o objetivo também for desenvolver autonomia, será necessário tolerar alguma lentidão, tentativa, erro e bagunça.

Na liderança acontece algo semelhante. O líder percebe um erro e imediatamente explica como faria. O problema é resolvido, mas talvez a pessoa tenha aprendido apenas a instrução, e não o raciocínio que lhe permitirá resolver situações semelhantes no futuro. Corrigir não é necessariamente ensinar.

Há momentos em que a orientação direta é necessária. Em outros, talvez seja melhor perguntar: “O que você percebeu?”, “Que alternativas enxerga?”, “Como você pensa em resolver isso?”. Às vezes, desenvolver alguém significa fazer uma pergunta cuja resposta eu já sei e conseguir não respondê-la no lugar do outro.

Quando aquele profissional começou a rever limites, delegação e responsabilidades, recuperou uma parte importante da própria agenda. Mas o ganho não foi apenas tempo. Ao deixar de ocupar permanentemente determinados espaços, começou a permitir que outras pessoas os ocupassem.

Um líder pode resolver o problema que está diante dele ou, quando a situação permite, aproveitar aquele problema para desenvolver alguém que será capaz de resolver os próximos.

Nem tudo precisa fazer sentido antes de ser sentido

O Hiper-Racional nos leva a outra dimensão dessa mesma conversa. Pessoas com esse padrão podem ter enorme capacidade de análise, objetividade, organização de informações e pensamento lógico. Muitas vezes são justamente essas características que as ajudam a resolver problemas, tomar decisões e encontrar caminhos quando os outros ainda estão tentando organizar o que aconteceu.

A dificuldade começa quando essa mesma lógica, tão útil em tantos contextos, passa a ser utilizada como resposta principal também diante de experiências que não podem ser compreendidas apenas racionalmente.

Há uma situação que conheci por meio de outro profissional e que, para mim, ilustra muito bem isso. Uma mulher havia acabado de perder o pai. No mesmo dia em que o enterrou, já no final da tarde, ainda não havia conseguido comer. Estava triste, mais fechada, vivendo o impacto daquela perda. O marido, preocupado, começou a insistir para que ela se alimentasse.

Em determinado momento, diante da resistência dela, disse algo como: “Mas vai adiantar você ficar sem comer? Isso vai fazer o seu pai levantar da tumba?”

Para alguém que ouvisse apenas essa frase, ele poderia facilmente parecer insensível. Mas havia algo importante naquela situação: o carinho estava presente, a preocupação estava presente e a intenção de cuidar também. Ele estava insistindo para que a esposa comesse justamente porque se preocupava com ela.

O que aconteceu é que, naquele momento, a lógica ocupou tanto espaço que ele não conseguiu ajustar sua resposta ao contexto emocional que estava diante dele. Para ele, o raciocínio era objetivo: o pai havia morrido e já tinha sido enterrado; deixar de comer não modificaria aquela realidade e ainda poderia prejudicar a saúde da esposa.

Só que ela não estava deixando de comer porque acreditasse que isso pudesse trazer o pai de volta. Ela tinha enterrado o pai poucas horas antes. Estava vivendo o impacto de uma perda.

Esse exemplo nos ajuda a não confundir o Hiper-Racional automaticamente com ausência de sentimentos. Uma pessoa pode amar, preocupar-se profundamente e desejar cuidar e, ainda assim, responder a uma experiência emocional principalmente pela lógica. O problema não está em usar a razão, mas em não perceber quando a situação pede que ela divida espaço com outros recursos.

Talvez, se naquele momento ele tivesse conseguido se conectar primeiro com a experiência da esposa, a preocupação com a alimentação pudesse aparecer depois, de outra maneira. A necessidade concreta continuava existindo — ela precisava se alimentar —, mas a forma e o momento de abordar essa necessidade também faziam parte do cuidado.

Guardadas as enormes diferenças de intensidade, fazemos isso o tempo todo em situações cotidianas. Alguém diz: “Estou com medo”, e ouve: “Mas você não tem motivo para ter medo. Sua vida está ótima.” Um profissional diz: “Estou preocupado, estou com medo de ser demitido”, e recebe imediatamente: “Mas você é competente. Se isso acontecer, vai encontrar outro emprego.”

Pode ser verdade. Mas aquela pessoa não está necessariamente pedindo uma análise do próprio currículo nem uma previsão sobre sua empregabilidade. Está dizendo: “Eu estou com medo”.

Quando respondemos imediatamente com uma explicação ou uma solução racional, podemos acreditar que estamos tranquilizando. Às vezes, sem perceber, encerramos a conversa justamente no ponto em que o outro estava tentando começá-la. Se toda vez que alguém mostra o que sente recebe uma explicação sobre por que não deveria sentir daquela maneira, pode chegar um momento em que simplesmente deixe de mostrar.

Isso não significa abandonar a racionalidade. Depois de acolher o medo de uma possível demissão, pode ser muito útil ajudar aquela pessoa a reconhecer seus recursos, pensar em alternativas e se preparar. A questão não é escolher entre razão e emoção, mas perceber o que aquela conversa está pedindo naquele momento.

O neurocientista António Damásio nos ajuda a compreender que razão e emoção não vivem em mundos separados. E minha própria trajetória de 25 anos de atuação voluntária com escuta empática, apoio emocional e prevenção do suicídio também me ensinou muito sobre isso. Escutar alguém não é organizar racionalmente a experiência dessa pessoa para ela nem encontrar rapidamente uma solução para aquilo que está sentindo. Há momentos em que não temos uma solução a oferecer — e nem é disso que o outro precisa. Às vezes, escutar é conseguir permanecer diante de uma experiência que não podemos resolver, permitindo que a pessoa fale, organize o que sente e se perceba compreendida.

Talvez, diante de alguém que nos conta algo difícil, valha uma pergunta interna: essa pessoa precisa agora da minha capacidade de explicar ou da minha capacidade de me conectar?

Muitas vezes, ela precisará das duas, mas não necessariamente na mesma ordem.

O alívio de agora, a conta de depois e as histórias que contamos a nós mesmos

O Esquivo mostra essa dinâmica de uma forma muito concreta porque nem sempre aparece em grandes decisões. Muitas vezes está nas pequenas situações do cotidiano em que buscamos um alívio imediato para alguma coisa que não queremos enfrentar naquele momento.

Uma cliente me procurou porque queria voltar a praticar atividade física e não conseguia manter constância. Ela sabia que aquilo era importante, queria fazer e, ainda assim, não conseguia transformar a intenção numa rotina.

Quando começamos a observar seu dia com mais atenção, percebemos que a manhã era o período em que havia maior possibilidade de a atividade acontecer. Mais tarde viriam as demandas do trabalho, da casa e da família. Mas havia um detalhe aparentemente pequeno: ela acordava, sentava para tomar café e gostava muito daquele momento. Lia alguma coisa, permanecia ali e, quando percebia, o tempo havia passado.

Ela não acordava decidindo que não iria se exercitar. Ao contrário, acordava com a intenção de ir. O que começamos a investigar foi justamente onde, naquela sequência tão cotidiana, a intenção se perdia.

Ao longo do processo, fomos construindo pequenos acordos e fazendo ajustes possíveis dentro da realidade dela. Um deles foi deixar o tênis preparado ao lado da cama e calçá-lo assim que levantasse, antes de se sentar para o café. A partir do processo de coaching, ela conseguiu incorporar a atividade física à sua rotina, e aquilo que antes exigia tantas tentativas passou a fazer parte do seu cotidiano.

É claro que não foi colocar um tênis ao lado da cama que, sozinho, transformou um hábito. Aquilo era apenas um dos pequenos movimentos construídos ao longo de um processo. O importante é que esses movimentos nasciam da observação da própria rotina, daquilo que acontecia quando ela tentava avançar e das escolhas que poderia experimentar de maneira diferente.

Esse é um aspecto do coaching em que acredito profundamente. Mudanças importantes nem sempre começam com grandes decisões. Muitas vezes começam quando conseguimos trazer clareza para pequenas situações do cotidiano que antes aconteciam quase automaticamente.

Por isso, nos meus processos, procuro construir as ações a partir daquilo que o próprio cliente consegue perceber em sua realidade. Não me interessa simplesmente entregar uma lista de comportamentos que, em tese, seriam bons para ele. O movimento precisa nascer do encontro entre o objetivo que estamos trabalhando e aquilo que efetivamente acontece na vida daquela pessoa quando ela tenta caminhar naquela direção.

Ao final das sessões, uma pergunta que faço com frequência é: “Qual é o pequeno movimento que, daqui até o nosso próximo encontro, você se compromete a fazer e que já o coloca na direção do seu objetivo?”

A palavra “pequeno” não diminui a importância da ação. Ela apenas nos lembra que uma transformação significativa não precisa começar com uma ação grandiosa. O movimento precisa caber na vida real daquela pessoa e fazer sentido a partir daquilo que ela conseguiu compreender.

Pode ser calçar o tênis antes do café. Pode ser dizer um “não” onde normalmente diria sim por medo de desagradar. Pode ser fazer uma contribuição numa reunião em que normalmente permaneceria em silêncio. Delegar uma atividade e resistir à vontade de retomá-la para refazer do próprio jeito. Gravar um primeiro vídeo aceitando que ele não precisa carregar a desenvoltura de quem faz isso há anos.

Nenhuma dessas ações representa toda a transformação. São experiências concretas de que existe outra maneira de responder.

É daí que nasce, para mim, uma sequência muito simples: perceber, nomear e escolher.

Perceber é conseguir reconhecer: “É aqui que isso acontece”. Nomear não significa transformar aquilo em identidade, mas compreender o movimento: “Quando chego a esse momento, encontro um conforto imediato e começo a adiar aquilo que decidi fazer”. E escolher é poder perguntar: “Agora que consigo perceber o que está acontecendo, qual outra resposta posso experimentar?”.

E isso raramente acontece de maneira linear. No começo, podemos perceber o padrão somente depois que tudo aconteceu. Mais adiante, talvez consigamos reconhecê-lo enquanto estamos repetindo a mesma resposta. Em outro momento, conseguimos percebê-lo um pouco antes e, mesmo assim, ainda podemos fazer exatamente o que fazíamos. Até que, em alguma dessas oportunidades, experimentamos uma resposta diferente. Há tentativa, repetição, ajuste e aprendizagem.

O Esquivo também pode aparecer em decisões maiores. Às vezes, diante de um ambiente profissional difícil, por exemplo, é importante investigar: “Eu realmente não quero mais estar aqui ou quero deixar de sentir o que estou sentindo aqui?”. As duas coisas são possíveis. Sair pode ser a melhor decisão. Permanecer também. O coaching não decide isso pelo cliente; ajuda a separar desejo, medo, fatos, suposições e respostas automáticas para que a escolha seja mais consciente.

O Inquieto pode participar dessa mesma dinâmica, mas com uma característica diferente. Em vez de apenas evitar o desconforto, ele se encanta com a próxima possibilidade. Há pessoas com enorme abertura para o novo, curiosidade, energia e coragem para mudar. O problema aparece quando começar é sempre muito mais fácil do que permanecer.

Vejo pessoas começarem um projeto convencidas de que finalmente encontraram o que queriam. Depois chegam a rotina, as dificuldades, os resultados que demoram e os dias em que aquilo não é tão interessante. Nesse momento, outra possibilidade surge parecendo muito mais atraente.

Não estou defendendo permanecer a qualquer custo. Há momentos em que coragem significa sair. Mas há outros em que coragem significa permanecer tempo suficiente para atravessar a fase em que aquilo deixou de ser novidade e começou a exigir construção.

Algumas conquistas precisam de tempo. Quem abandona cada plantio porque outra terra parece mais fértil pode passar muito tempo plantando sem permanecer o suficiente para colher.

O Hiper-Vigilante, por sua vez, pode nos manter presos não à próxima novidade, mas a tudo aquilo que ainda nem aconteceu. Uma possibilidade vira previsão; uma observação vira julgamento; um risco começa a ser vivido como se já fosse realidade.

Por isso, uma pergunta que uso muito é: “Isso é fato ou é suposição?”

Não para ignorar riscos. Prudência é importante. Mas preocupação e preparação não são a mesma coisa. Posso passar horas imaginando tudo o que pode dar errado ou posso reconhecer o risco e perguntar o que está ao meu alcance fazer. Às vezes, inclusive, a ação produz informações que a preocupação sozinha nunca conseguiria oferecer.

E há situações em que não estamos apenas antecipando o futuro. Estamos permitindo que acontecimentos do passado expliquem quase tudo aquilo que acreditamos poder ou não fazer no presente.

É aqui que o padrão Vítima exige muito cuidado. Nos meus processos, uma das reflexões que considero especialmente importantes quando esse padrão aparece é a diferença entre culpa e autorresponsabilidade.

Existem situações em que fomos realmente prejudicados. Existem perdas, injustiças, violências e decisões de outras pessoas que produziram consequências concretas. Autorresponsabilidade não significa assumir culpa por tudo aquilo que aconteceu.

Mas também podemos, ao longo do tempo, entregar a acontecimentos que não podemos mais modificar o poder de definir tudo aquilo que ainda será possível.

Já encontrei pessoas que imaginavam que, se determinada escolha do passado não tivesse acontecido, sua vida certamente seria melhor. Talvez fosse diferente. Mas não temos como saber se seria melhor. A vida que não vivemos é muito fácil de idealizar porque conhecemos todos os problemas do caminho que percorremos e podemos imaginar o caminho que não escolhemos retirando dele justamente as dificuldades que ele também poderia ter apresentado.

Há uma ideia de Jean-Paul Sartre de que gosto muito e que, para mim, conversa diretamente com essa reflexão: não somos responsáveis por tudo aquilo que fizeram de nós, mas podemos nos perguntar o que faremos com aquilo que fizeram de nós.

Autorresponsabilidade, para mim, está muito mais próxima dessa pergunta do que de culpa.

Gosto também da imagem do volante. Quem dirige não controla a chuva, o trânsito, os buracos da estrada ou as decisões dos outros motoristas. Mas entregar o volante porque não controla a estrada inteira não aumenta sua possibilidade de chegar a algum lugar.

Reconhecer quem é responsável por aquilo que aconteceu não é a mesma coisa que entregar a essa pessoa todo o poder sobre aquilo que acontecerá depois.

Dentro do padrão de autossabotagem da Vítima, essa dinâmica pode aparecer de maneiras diferentes. Há pessoas que permanecem por muito tempo atribuindo aos outros ou às circunstâncias a responsabilidade pelo que acontece, encontrando dificuldade para reconhecer aquilo que ainda está em seu campo de escolha. Em outros casos, pode haver uma oscilação entre extremos. Já acompanhei, por exemplo, uma cliente que durante algum tempo colocava no outro a responsabilidade pelo que estava vivendo e, quando as consequências de algumas escolhas começaram a aparecer, deslocou-se para o extremo oposto: “Eu estraguei tudo. Eu não presto. Eu deveria ter feito diferente.” Mas autocondenação também não é necessariamente autorresponsabilidade. Uma coisa é reconhecer minha participação e decidir o que farei daqui para frente. Outra é usar aquilo que aconteceu para me punir e continuar paralisada.

É por isso que, diante de alguém que não está avançando, procuro não concluir rapidamente que a pessoa “está se fazendo de vítima”, “está procrastinando” ou “não quer suficientemente”. Prefiro investigar o que acontece naquele percurso. Em alguns casos, não agir pode até proteger uma imagem de competência. Enquanto não tento, o fracasso continua hipotético. Se eu tentar, talvez precise lidar com a possibilidade de não conseguir de primeira.

Isso não é uma explicação que possa ser aplicada a todo mundo. É uma possibilidade a ser investigada. O comportamento que enxergamos pode ser apenas a última parte de um processo muito mais complexo.

Quando uma parte começa a parecer o todo

Talvez agora fique mais fácil perceber por que o Crítico atravessou tantos dos exemplos anteriores. No modelo de Chamine, ele é o sabotador central, aquele que julga a nós mesmos, os outros e as circunstâncias. Os demais sabotadores podem dar diferentes formas a esse funcionamento.

Mas há uma atuação do Crítico que me chama especialmente a atenção: sua capacidade de fazer uma parte da realidade ocupar praticamente todo o nosso campo de visão.

Tenho uma lembrança da adolescência que me ajuda a explicar isso melhor do que qualquer definição.

Eu participava de um encontro ecumênico de jovens. Havia pessoas de diferentes tradições religiosas e estávamos num espaço com muitas regras. Em determinado momento, parte do grupo começou a se irritar. As reclamações foram crescendo e, pouco a pouco, parecia que toda a experiência havia se transformado naquilo de que não gostávamos.

Até que uma jovem pegou o microfone e chamou nossa atenção para outra parte daquela experiência. Ela não negou os problemas nem disse que nossas reclamações eram falsas. Apenas nos fez olhar também para as pessoas que estávamos conhecendo, para as amizades que surgiam, para a oportunidade de conviver com maneiras diferentes de viver a fé e para tudo aquilo que também estava acontecendo.

Ela não mudou os fatos. Ampliou o enquadramento.

Essa lembrança ficou comigo porque o Crítico não precisa inventar uma mentira para dominar nossa percepção. Às vezes, basta pegar uma parte verdadeira da realidade e fazê-la parecer a realidade inteira.

Já vi isso acontecer com pessoas que voltam de uma viagem maravilhosa e permitem que um problema ocupe todo o espaço da memória. Acontece nas relações, quando uma característica passa a representar a pessoa inteira. Acontece até quando assistimos a uma palestra, discordamos de uma afirmação e, a partir dali, deixamos de ouvir qualquer coisa que ainda poderia nos acrescentar.

Pensamento crítico não é a mesma coisa que viver sob o domínio do Crítico. Pensamento crítico analisa, questiona, discrimina e nos ajuda a construir critérios. O Crítico, quando rígido, pode generalizar.

Uma vírgula não precisa representar o texto inteiro.

Talvez aquela experiência da adolescência tenha permanecido comigo justamente porque aquela jovem fez algo muito simples: ofereceu outro ângulo. Ela funcionou como um espelho para uma parte da realidade que nós já não estávamos conseguindo enxergar.

Essa imagem do espelho traduz algo muito importante para mim nos processos de desenvolvimento. Nossos pontos cegos recebem esse nome justamente porque não estão no nosso campo de visão. Há comportamentos que repetimos há tanto tempo que deixamos de percebê-los como respostas possíveis e passamos a vivê-los simplesmente como “o jeito que eu sou”.

Para mim, uma das belezas do coaching está na possibilidade de o coach funcionar como espelho. Não para dizer ao cliente quem ele é, mas para ajudá-lo a ampliar o próprio campo de visão.

Só que nem todo espelho ajuda. Quando alguém se sente acusado, rotulado ou julgado, tende a se defender. E, enquanto estou ocupado tentando provar que o outro está errado a meu respeito, tenho menos disponibilidade para investigar se existe alguma coisa ali que merece ser vista.

Acolhimento não significa concordância, assim como uma relação sem julgamento não significa ausência de perguntas difíceis. Pelo contrário. Quando a pessoa não precisa gastar toda a sua energia se defendendo, pode utilizá-la para se observar.

É nesse espaço que perguntas como “O que você teme que aconteça se não estiver no controle?”, “Isso é fato ou é uma suposição?”, “O que você ganha quando responde dessa maneira?”, “Do que isso protege você naquele momento?”, “Qual é o preço que aparece depois?” ou “Esse preço continua valendo a pena?” começam a fazer sentido.

Não parto do princípio de que já conheço a resposta. Um mesmo comportamento pode cumprir funções diferentes para pessoas diferentes. É a investigação, sempre conectada ao objetivo que estamos trabalhando, que nos permite compreender o que está acontecendo naquela experiência concreta.

Clareza precisa encontrar a vida real

Perceber, nomear e escolher não são, para mim, palavras soltas nem uma ferramenta isolada. Elas fazem sentido porque existe uma direção sendo construída. A pessoa chegou com um objetivo, estamos compreendendo o que é importante para ela, os recursos que já possui, os padrões que podem estar interferindo, as escolhas disponíveis e os movimentos possíveis.

E, quando a clareza aumenta, precisamos trazê-la para a vida concreta.

Gosto da imagem das peças de dominó em tamanhos crescentes. Uma peça pequena movimenta outra, que movimenta a seguinte, e a sequência vai ganhando proporção. A primeira peça não precisa produzir sozinha toda a transformação. Ela precisa iniciar uma direção diferente.

É aí que o dominó encontra aquela escada de que falei antes. O objetivo pode estar no vigésimo degrau, mas a ação precisa acontecer no degrau em que a pessoa está. A escada nos ajuda a encontrar o próximo passo; o dominó nos lembra de não subestimar o que um pequeno passo pode começar quando encontra continuidade.

Escolher uma vez não muda uma vida inteira. Mas experimentar uma resposta diferente nos mostra que existe outra possibilidade. Quando conseguimos repetir, observar e ajustar, começamos a construir repertório.

E ampliar repertório não significa transformar uma pessoa em outra.

Já acompanhei profissionais muito competentes tecnicamente que, ao chegarem à liderança, acreditavam que precisariam se tornar alguém completamente diferente para ocupar aquele lugar. Uma pessoa mais analítica e reservada, por exemplo, pode imaginar que só será um bom líder se conseguir se tornar extremamente expansiva e eloquente.

Mas liderança não se constrói a partir de um único modelo de personalidade. Há quem mobilize pela facilidade de comunicação; há quem lidere pela capacidade de organizar, ensinar, dar direção, construir processos, analisar ou trazer consistência. O desenvolvimento começa quando conseguimos reconhecer os recursos que já existem e compreender quais outros precisam ser acrescentados para responder ao novo contexto.

Isso não significa dizer “eu sou assim e não preciso mudar nada”. Mas também não significa concluir “eu sou assim e preciso me transformar em outra pessoa”.

Existe uma diferença enorme entre ampliar repertório e tentar substituir a própria identidade.

Um excelente profissional, cuja trajetória foi construída principalmente a partir de sua competência técnica ou analítica, ao assumir uma posição de liderança, pode precisar desenvolver outros recursos, como feedback, comunicação, manejo de conflitos e diferentes formas de lidar com as pessoas. Aquilo que antes precisava estar principalmente nele — conhecimento, capacidade de análise, domínio técnico — passa também a precisar produzir desenvolvimento nas pessoas ao seu redor. Ele não precisa abandonar aquilo que o trouxe até ali. Precisa acrescentar recursos para responder ao lugar que agora ocupa.

Talvez seja por isso que eu não goste da ideia de “vencer” ou “eliminar” sabotadores. Não estamos tentando arrancar partes de nós, principalmente porque muitas dessas partes também carregam recursos importantes.

O Insistente pode continuar valorizando excelência sem precisar se maltratar para alcançá-la. O Hiper-Realizador pode continuar desejando crescer sem transformar cada resultado numa medida do próprio valor. O Prestativo pode continuar sendo generoso e acessível sem precisar dizer sim para continuar sendo querido. O Hiper-Racional não precisa abandonar sua lógica para conseguir estar emocionalmente presente. O Controlador pode continuar oferecendo direção sem ocupar todos os espaços. O Hiper-Vigilante pode reconhecer riscos sem viver permanentemente dentro deles. O Inquieto pode preservar sua curiosidade e, ao mesmo tempo, aprender a permanecer. O Esquivo pode continuar valorizando conforto e leveza sem permitir que o alívio imediato escolha permanentemente pelo futuro. E reconhecer momentos em que entramos no padrão Vítima não exige negar aquilo que realmente nos aconteceu; pode significar recuperar participação naquilo que ainda podemos construir.

E o Crítico? Talvez o trabalho não seja deixar de perceber erros, riscos ou aspectos que precisam melhorar. É reconhecer quando esse julgamento deixou de ser uma informação entre outras e começou a comandar nossa maneira de enxergar a nós mesmos, aos outros ou às circunstâncias.

Talvez amadurecer seja, muitas vezes, aprender a sustentar o “e” onde antes enxergávamos apenas o “ou”.

Essa reflexão encontra um ponto de contato importante com Viktor Frankl. Sua obra nos lembra que não controlamos todas as circunstâncias que nos acontecem, mas que, mesmo dentro de limites reais, pode existir algum espaço para nos posicionarmos diante delas. Não se trata de dizer que escolhemos tudo o que vivemos, muito menos de responsabilizar alguém pelo sofrimento que lhe foi imposto. Trata-se de procurar, dentro das condições que existem, aquilo que ainda pertence ao campo da nossa resposta.

É essa liberdade que me interessa quando trabalho com autoconhecimento dentro do coaching: não uma liberdade abstrata, como se bastasse querer para conseguir qualquer coisa, mas a possibilidade de ampliar as respostas disponíveis diante de um objetivo e de uma realidade concreta.

Um processo de coaching não é indefinido. Ele tem início, meio e fim e é construído em torno de objetivos específicos. O processo termina; o desenvolvimento continua. Anos depois, a mesma pessoa pode estar diante de outro momento de vida, outro cargo, outra relação, outra escolha ou outra pergunta. Aquilo que aprendeu continua fazendo parte de sua história, mas o novo contexto pode pedir outros recursos. Um novo objetivo pode, se fizer sentido, dar origem a um novo processo, também com início, meio e fim.

Não existe um momento em que finalmente ficamos “prontos”. A pessoa muda, o contexto muda e as perguntas também mudam.

Por isso, quando penso em autossabotagem, não penso numa guerra contra características que muitas vezes foram importantes para chegarmos até aqui. Penso na possibilidade de perceber quando uma força começa a ocupar espaço demais, quando uma resposta deixa de ser uma entre várias possibilidades e passa a funcionar quase automaticamente.

O autoconhecimento não deveria ser mais um chicote. Deveria nos ajudar a enxergar com mais clareza aquilo que acontece no caminho entre o que queremos e aquilo que efetivamente fazemos, para que possamos construir escolhas mais conscientes e movimentos que façam sentido dentro da vida que queremos viver.

Talvez, então, a pergunta mais importante não seja “qual é o meu sabotador?”, mas uma pergunta que nos convida a olhar um pouco mais fundo:

Em quais momentos aquilo que há de melhor em mim começa a trabalhar contra mim?

E, quando conseguimos perceber isso, não precisamos mudar tudo de uma vez. Podemos começar pelo próximo movimento possível — aquele que cabe na vida real, faz sentido para o objetivo que escolhemos e nos permite experimentar uma resposta diferente. Porque, muitas vezes, é justamente nas pequenas escolhas que começamos a construir mudanças muito maiores.